Pókember utódja  

2014.08.09. 10:08

Forbes

september cover.jpgOázis-kertészet, Lakics- és Gellért-család. Az augusztusi Forbesban három családi vállalkozásról mutatjuk be, hogyan vezénylik le a generációváltást. Kürti Tamás (a Kürt Zrt. második generációs tulajdonosa) írt hozzá egy cikket. A magazinban nem fért be minden, itt a teljes verzió.

A rendszerváltáskor két testvérem született. Mindkettejük névadásába bevont a családom. Az öcsém Péter lett és Jerrynek becézzük, az édesapám és nagybátyámáltal ekkoriban alapított technológiai vállalkozás pedig a KÜRT nevet kapta. Utóbbi az elmúltévekben rendszeresen megjelenő magyar brand ranglistákon a legismertebbek között szerepeltetik. Megszerettékügyfeleink, munkatársaink és családunk is.  A cégüket családnevükre keresztelő vállalkozások a sikeres családok attitűdjét sugallják: mindent megteszek érted! A tradíciók tiszteletéről is híres Japánban van olyan vállalkozás, amelyiket a 46. gyermek vezeti, tulajdonolja. Tavaly lehetőségem nyílt tapasztalatot cserélni egy 86-ik generációs fiatal indiai vállalkozóval, aki a jövő szálloda koncepciójáról mesélt sokszáz éves palotáikban megvalósítva.

A világ családi vállalkozásainak, vállalatainak vezetői, tulajdonosai nem csak jó helyre születtek. Sőt, ahogy óriási lehetőség, úgy hatalmas teher is lehet vállalkozó családokban, nagyhatalmú, környezetüket erősen meghatározó emberek családtagjaikéntélni több szempontból is. A legfontosabb, hogy e családok három egymástól igencsak különböző dinamika együttesébenélnek. A családéban, ami befelé figyel (tagjaira) és teret ad érzelmi fejlődésüknek; a vállalkozáséban, ami kifelé figyel (piacaira) és teret ad üzleti - szakmai alkotásuknak; és tulajdonosi dinamikák közt, ami passzív jövedelmet biztosít, teret a vállalkozás fejlesztésére, a család anyagi jólétére. A három dinamika együttes hatása a családi vállalkozást alapítókéletében organikusan fejlődik.  Később, már az első generacióváláskor rendkívül nagy tudatosságot igényel ennek fenntartása. A megértést segíti, ha a nagyvállalatokat, vallalatcsoportokat helyezem fókuszba, miközben a legtöbb megfontolás igaz kisvállalkozásokra, sőt "hétköznapi" családokra is amennyiben elfogadjuk, hogy életünk egyik legnagyobb vállalkozása a családalapításönmaga.

Térjünk rá miért is fontosak a családi vállalkozások, vállalatok és fenntarthatóságuk? Az európai statisztikák szerint családi vállalkozások alkalmazzákaz egyes országok munkavállalóinak 40-60%-át és termelik a GDP 50-70%-át. Hosszútávon stabil adófizetők, foglalkoztatók és jótékonykodók. Válságállóbbak más tulajdon szerkezetű vállalkozásoknál.  Ezt bizonyítja a 2008 utáni időszak is, mikor a legtöbben betoltuk a családi ezüstöt is, hogy amíg a piac nem használja ki kapacitásainkat, kollégáinktovább fejleszthessenek a jövőben feléledő piaci igényekre. Bár negyedéventeértékeljük teljesítményünket, profitunkat hosszútávra optimalizáljuk. Az alapvető családi értékek, mint a bizalom és a türelem átszivárognak vállalkozásainkba. A hosszútávon vállalkozásbarát országokban maradnak meg legjobb eséllyel e befektetők. És nem azért, mert rugalmasak lennének székhely váltás tekintetében. Sőt talán e kérdésben a legrualmatlanabbak. A családi fészek a generációkóta felhalmozott alkotóerő szimbóluma. Magyarország a világ egyik leginkább családivállalkozás barátabb országa. Négy éve az egyenes ági leszármazottak köztiörökösödési és ajándékozási illeték eltörlésével lehetőség nyílt a vállalkozások által megtermelt - és azokba visszafektetett - tőke családi tulajdonban tartására, így az illeték megfizetéséhez nincs szükség a termelő cég értékesítésére.

A családivállalat barát állami szerepvállalás széles skálája van jelen Európában is. Az európai egyesületeket tömörítő European Family Businesses őszi közgyűlését Angela Merkel nyitja meg. A finn egyesületügyvezetője a 2003 es 2010 között volt finn miniszterelnök Matti Vanhanen. A spanyolországi Valencia tartomány mindenkori vezetője az 55 évüket betöltött vállalatvezető tulajdonosoknak levelet ír, amelyben elismeri és megköszöni kitartó munkájukat és megkérdezi milyen támogatásra van szükségükértékteremtésük átadásához, utódlásához. A német pénzügyminiszter jelentős döntései előtt rendszeresen tárgyal a családi vállalatokatösszefogó német egyesülettel. Egy ilyen alkalommal a Felelős Családi Vállalatokért  Magyarországon Egyesület (FBN-H) részt vehetett azon a konzultáción, ahol a görög támogatás mértéket és kereteit egyeztették.

A Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Egyesületet 2009-ben alapítottuk. Motivációja  speciális működési mechanizmusaink és a nemzetközi gyakorlatok  mélyebb megismerése, szakpolitikai képviselete.

A különböző iparágakban, országokban működő családi gazdaságokeltérő válaszokat adnak hasonló vállalkozási, tulajdonosi és családi kérdéseikre. Egyik legaktuálisabb es legizgalmasabb kihívás az utódlás kérdése. A Ratkó korszak gyermekei közül sokan, akik addig egy garázsban, gmk-ban "fusiztak", és a rendszerváltáskor formálisan is vállalkozóvá válhattak, mára nyugdíjas korba értek. Ők nem "kapták" a vállalkozást, hanem szakmájukra, piacukra és "testükre" szabták. A nyugat európai 4-8-12 generációs vállalkozók tudják, hogy ők csak kölcsön kapták a vállalkozást a nagyszüleiktől, szüleiktől, gyermekeik, unokáik számára. Kölcsönt pedig adni és kapni csak egyszerre lehet. Persze néha a kölcsönt más formában kapjuk vissza, mint ahogy adtuk. Egy tavaly 250 éves német autóipari beszállító a malomiparból indult. A korábban említett indiai szálloda konszern mezőgazdasági vállalkozásbólbólnőtte ki magát. A különböző generációküzleti vezetői a családból hozott tradíciókkalötvözik szakmájukat miközben piacaik változásához és saját arcélükhöz igazítják működésüket. Ezt könnyű megérteni azoknak, akik több százéve kapitalista kultúrában nevelkedtek. Annál nehezebb a közép-kelet európai 25 éves kapitalista kulturálatlanságban vállalkozást alapítóknak elfogadni és hagyni. A családi vállalatok egyharmada éli túl az egyes generációváltásokat az ebben gyakorlott kultúrkörnyezetben. Egy-egy tervezett utódlási folyamat 5-15 évig tart. Azok a seniorok akik 65-70 éves koruk között nem adják át a stafétát, várhatóan sosem fogják. A nextgeneknek (következő generáció képviselőinek) pedig elég kitartás szükséges 35-45 éves korukig, míg elismerten képessé válnak a hosszútávú üzleti és családi felelősség átvételére.

Utódlás tekintetében a magyar családi vállakozások legfőbb sajátosságai megegyeznek a volt vasfüggöny mögötti országokban működőekkel. Első es másod generációs macsók vagyunk a szó legjobb és legrosszabb értelmében egyszerre. Egy tipikus alapító szakmájából indulva vált vállalkozóvá, vezetővé, tulajdonossá. Attitűdje több szempontból is szuperhősökéhez hasonló. Egyrészt felépített egy nagy vállalkozást, amivel családjának, munkatársainak és azok családjának is megélhetést biztosít, amivel szakmai, társadalmi elismertség is együtt jár. Másrészt mint a pókember, minden szálat kézben tart és „szagrol” tudja mikor melyiket mozgassa. Ezeket nehezen is engedi át, mert megszokta, hogy ő csinálja a legjobban és, hogy övé a nagy főnök státusza. Gyermeke(i) leggyakrabban üzleti iskolát is végeztek, nyári gyakorlataikból jól ismerik a céget, nyelveket beszélnek és testrészükké vált az okostelefon. Legtöbbjük külföldön is tanult, vagy szerzett szakmai tapasztalatot. A dolgos mindennapok ettől az ideál képtől kisebb nagyobb távolságra vannak. Sok fiatal alig találkozott szüleivel, hisz ők a vállalkozásukatépítették. Nehányuknak fontosabb az általuk választott társsal töltött idő, mint a szülői minta követése. Másoknál nem triviális, hogy érdeklődési körük vagy kompetenciájuk hogyan kamatoztatható a vállalkozásban. Mégis a legnehezebb e személyes és üzleti stratégiai kérdésekről strukturáltan és egymást értően beszélgetni. Olyan sok tudattalan, vagy tudott, de nem hánytorgatott rétegből állnak viszonyaik; szeretet, tisztelet, teljesítmény elvárás, egyéni és közös sikerélmények, traumák, pénzhez, hatalomhoz való viszony keveredik. Ráadásul egy működő, vagy a működés illúziójában tartott helyzetet félnek piszkálni. Pedig a viszonyok átrendezése nélkül nincs sikeres utódlás. A rendkívül erős alapítói akaratnak és szemléletnek, ami sikeressé tette e szervezeteket, a jövőbeli sikerekhez közössé kell válniuk a jövő képviselőinek akaratával, nézeteivel. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ha a tradíciókból és az innovációkból fakadóértékek nem tudnak egyesülni, a vállalkozás legkésőbb az alapító halála közvetlen közelében borul. Vagy a szervezet nem viseli el azt a tempójú változást ami a felgyülemlettelakadások erejéből fakad, vagy a nextgenek nem váltak képesséönálló, felelős, releváns vezetésre. Régiónkbankevés a gyakorlott szakértő e témában. Mitől lenne, ez az első alkalmunk generációváltásra. A szükséges jogi és pénzügyi eszközök terén már kezd kialakulni a gyakorlat. Ugyanakkor ritka az olyan szakértő, aki tulajdonosi és menedzsment tapasztalattal a háta mögötttud segítenia családnak szándékaik, képességeik és lehetőségeik egyeztetésében. Az is igaz, hogy korunk macsói megszokták, hogy maguk küzdenek meg kihívásaikkal, ráadásul a családi körbe is ritka példa idehaza „külsőst bevonni”.  Pedig legtöbbször az évtizedes megszokások frissítéséhez elkel a megbízható támogatás.

A generációk egyeztetéseinek erdeményét, a generációs szerződéseket családi alkotmánynak nevezte el a szakma. Ennek "puha" részében kerül megfogalmazásra a közös jövőkép, a család és a vállalkozás alapértékei, és egyfajta magatartási kódex a szokások, jobb kéz szabályok és azok ismert áthágásai alapján.  

Kemény részeiben a vagyon strukturálásának irányelvei, felelősségi és döntési szintek, jogosítványok elvei, jogok és kötelességek, valamint a családtagok munkavállalásának lehetősége, illetve a közösen felhalmozott hasznok felosztásának módja és arányai, a cég(csoport) fejlesztése, a tartalékképzés, a családtagok képzései, új vállalkozásai és jótékony céljai közt. Persze nem a papír a lényeg, hanem a folyamat, amiben elköteleződnek a résztvevők és kialakul a közös jövőkép. E folyamat pedig száz helyen tud sérülni, amelyek kivédéséhez 3 feltételmegléte szükséges. Az első, hogy a folyamatból nem illik kiszállni, legfeljebb türelmet kérni, míg lenyugszanak a kedélyek. A második a célszerűség, a családüzleti fenntarthatósága céljából egyeztet. A harmadik az igazságosság, mégiscsak egy család egyeztet. Többször volt lehetőségemcsaládi-tulajdonosi folyamatokat támogatni. A legrendhagyóbb az volt, amikor az alapító egyedül kívánt részt venni a megalkotásában és mégsem alapítói rendelkezés lett belőle, mert figyelembe vette az utolsó két feltételt és el tudta kötelezni hozzátartozóit.

 Természetesen nincs sablon, ahány ház, annyi szokás. Vannak olyan iparágak, piaci és családi helyzetek és ezek kombinációi, amelyeknél az egyetlen jó megoldás, ha kiszáll a család a vállalkozásból. A tőke intenzív iparágak, stabil piacok és az erős, de rugalmas családi viszonyok alkalmasak hosszútávú fenntarthatóságra. Egy-egy tényező hiánya még túlélhető, de több feltétel együttes hiánya már nagyban veszélyezteti fennmaradásukat. Arról nem is beszélve, hogy akár a család, akár a cég válik működésképtelenné, nagy valószínűséggel magával rántja a másikat. Ezek elképesztően nehéz helyzetek több szempontból is. A családtagok mindennapjai, így személyes és szakmai identitásuk is mélyen összefonódik a céggel. Alig tudják elképzelniéletüket nélküle. Ettől többek között a cég szeretet értéke jelentősen eltérhet piaci értékétől és így túl nagy lehet a szakadék az eladásiár és a vételiár között. Ugyanakkor elképesztően nehéz elfogadni, a súlyos diszfunkciókat, meglátni, hogy mégsem vár áll ott, hanem kőhalom. De kinek lehet érték egy ilyen kőhalom? Ki lehet képes várat építeni belőle? Egy családtag? Egy válságmenedzser? Egy külső befektető? Egy másik család?

A szerző második generációs családi vállalkozó, a magyar és az európai családi vállalat tulajdonos egyesületek elnökségének tagja.

 

Szólj hozzá!

A bejegyzés trackback címe:

https://forbes.blog.hu/api/trackback/id/tr976589533

Kommentek:

A hozzászólások a vonatkozó jogszabályok  értelmében felhasználói tartalomnak minősülnek, értük a szolgáltatás technikai  üzemeltetője semmilyen felelősséget nem vállal, azokat nem ellenőrzi. Kifogás esetén forduljon a blog szerkesztőjéhez. Részletek a  Felhasználási feltételekben és az adatvédelmi tájékoztatóban.

Nincsenek hozzászólások.