A Forbes Magyarország blogja

Az állami Eximbank november végén írt ki egy pályázatot két, összesen 16 milliárd forintot kezelő kockázatitőke-alap felállítására. A rövid határidő mellett az érthetetlennek tűnő pályázati megkötések is furcsák voltak, melyek alapvetően lekorlátozták, eleve kik lehetnek a befutók. 

Még az eredményhirdetés előtt írtuk meg, hogy a pályázaton Gubicza Ágoston és Boris Mihály alapja, a GB&Partners lehet a győztes. A pályázati eredményről később a bank sem akart elárulni semmit, arra hivatkozva, hogy ehhez szükség lenne a nyertes hozzájárulására is. Akkor megkerestük a GB&Partnerst is, akik azt mondták, tudomásuk szerint az eredmény banktitoknak minősül, ezért nem is nyilatkoztak arról. 

A Forbes januárban többször is érdeklődött a banknál, nehezen kaptunk választ, de legalább kiderült, a nyertessel megkötötték a szerződést. A bank honlapjára most felkerült dokumentumok alapján erre már decemberben sor került. Ez már csak azért is érdekes, mert az eredményhirdetés december 18-án volt (az eredeti kiírás szerint 10-én már kihirdették volna a győztest, de később az Eximbank azt mondta, adminisztrációs hiba miatt rossz dátumot tüntettek fel). Vagyis, a 16 milliárdos tőkealapok felállításáról szóló szerződéseket a hónapban fennmaradó 7 munkanapban sikerült elvinni az aláírásig. 

Az Eximbank oldalára felkerült dokumentum alapján a bank a GB&Partners Kockázati Tőkealapkezelő Zrt-vel szerződött, a megbízási szerződés magántőkealap megalapítására és kezelésére vonatkozik, és a szerződés értéke a "jegyzéskori jegyzett tőke 2,45%-a", valamint a befektetési időszakot követően "az alap nettó eszközértékének 2,45%-a".  Vagyis 2,45%-os alapkezelési díj mellett dolgozik majd a GB&Partners, mivel a két alap összesen 16 milliárdot fog lejegyezni, a befektetési időszakban ez 392 millió forintos díjat jelent. Az erre kötött szerződés határozott időtartamú (90 nap az aláírástól). 

Tovább kiderül, hogy a bank 160 millióért kötött szerződést a Kölcsényi és Némethi Ügyvédi Irodával a tőkealapok felállítására (ez a szerződés korábbi, október 1-jén írták alá). Bár a szerződés részleteit nem ismerjük, és bár az alapok mérete együtt 16 milliárd, a 160 millió jócskán meghaladja a piaci árat. 

Az Eximbanktól bekértük a győztes pályázati anyagot is, illetve annak dokument ációját, hogy kiderüljön, mi alapján kapta meg a nyertes cég a 16 milliárdos alap kezelési jogát - a kiírás értelmében még önerőt sem kell felmutatnia. Ezt ugyanakkor - egyelőre - nem kaptuk meg. 

Mint korábban rávilágítottunk, a titkolózás mellett azért is furcsa az egész ügy, mert a bank igazgatóhelyettese az a Puskás András, aki korábban Rogán Antal helyettese volt az V. kerületben. Úgy tudjuk, Puskás is a Pasa park lakóparkpban lakik, akárcsak Rogán Antal. Erről a bank korábban nem nyilatkozott, az viszont korábban a Nol.hu-n megjelent, hogy Puskás és Rogán feleségének van közös ingatlanja a Pasa Parkban, ahol Boris Mihály is lakik, legalább is a cégadatok szerint. Ő a másik tulajdonosa Gubicza Ágoston mellett a nyertes alapnak. Gubicza Ágoston mostani felesége Rogán első felesége, közös háztartásban nevelik Rogán elsőszülött, legidősebb gyermekét.  

Vitézy Dávid ma a Közlekedési Múzeumot vezeti, illetve újítja meg. Természetesen aktuális terveiről is beszélgettünk vele a Forbes márciusi számában megjelent interjúban, de rengeteg érdekes rész nem fért be a lapba. Ezeket két részletben közöljük itt a blogon, ez az első - többek között nézetletéréseiről Tarlóssal, a fonódó bajairól, a körúti lámpaprogramozás-balhéról, a BKK-vezérségét ért komoly kritikákról. A lapban megjelent interjúban sok egyéb mellett állítólagos arroganciájáról és az akár öt év alatt elkészülő új reptéri vasút-leágazásról is beszél.

Alapból szinte mindenki örül a fonódónak, de pár dolog nagyon nem stimmel benne. A legkínosabb, hogy a Bécsi úton a Kolosy tér előtt az autókkal együtt áll a dugóban a villamos. Miért?

A kritikák jogosak, de szerencsére gyorsan lehet rajtuk segíteni, mert nem hardver, hanem szoftverproblémák - lámpahangolások, forgalomszervezési módosítások elmaradása okozza a gondokat. Mindez következménye annak az átalakulásnak, ami a főváros közlekedéspolitikai szemléletében, intézményrendszerében az elmúlt évben elindult.

Nyilván a BKK feldarabolásra céloz, de hogy jön ez a fonódó problémáihoz?

A BKK-t azért hoztuk létre a Transport for London mintáját követve 2010-ben, hogy integrált szemléletű, a teljes főváros mobilitásáért felelős szervezetként feleljen minden ember közlekedéséért, ne közlekedési módonként próbálja több szervezet külön-külön optimalizálni a közlekedési rendszereinket. Ezt elkezdték szétszedni, ha jól láttam, most tavasszal lesznek ebben újabb lépések. Amikor távoztam a BKK éléről, a legfőbb vitánk a főpolgármesterrel ez az átalakítás volt. A véleményem ennek kapcsán nem változott: a várost nem autósokra, tömegközlekedőkre és biciklisekre kell megosztani, ezek csak szokások, amiket az emberek jelentős része amúgy is kever – például van, aki többnyire busszal jár, de ha esik az eső, beül az autóba, ha jó idő van, biciklizik és még számtalan hasonló példa hozható. A lényeg, hogy az igényeket nem csak kiszolgálnia, lekövetnie kell a közlekedéspolitikának, hanem inkább befolyásolnia, alakítania. Azzal, ha az utakat úgy építjük át, hogy segítse a kerékpározást, többen fognak biztonságban biciklizni. Ha a tömegközlekedést előnyben részesítjük, a gyorsabb járatok vonzóbbak is lesznek. Ha olcsóbb a tömegközlekedés, mint az autózás, akkor versenyképesebb is lesz – márpedig a parkolási díjakon, jegyárakon keresztül a városnak erre van ráhatása. Ha a tömegközlekedést közösségi bicikli, a Bubi egészíti ki, olyanoknak is jó lehet a két szolgáltatás kombinálva, akiknek csak a tömegközlekedés valamiért nem volt versenyképes, például túl sok átszállás miatt.

Egy Budapest méretű városban a közlekedésszervezés komplex feladat, ágazatonként szétválasztva egymástól a közösségi közlekedés, a kerékpározás és a közúti közlekedés ügyeit, lehetetlen érdemben javítani rajta - ehhez olyan szervezeti háttér kell, ami képes optimalizálni a teljes közlekedést. A villamosok azért torlódnak a Kolosy térnél, mert az autók a sínekről akarnak jobbra kanyarodni a hegy felé. Az eredeti terv szerint a jobbra kanyarodó forgalom a Lajos utcán haladt volna és a villamospályára nem hajthatott volna be a közúti forgalom. Másutt is sorban állnak a villamosok, mert rossz a lámpaprogram. Az eredeti terv szerint villamosbarát lámpaprogramot vezettünk volna be. Mindezek nem valósultak meg, talán majd most a kritikák nyomán ez változik. De a rendszer átfogó optimalizálási képessége, ami abból eredt, hogy a közutas és a tömegközlekedést irányító kollégák közös szakmai irányítás alatt voltak, egy szakmai koncepció mentén dolgoztak, megszűnt.

Ha Vitézy Dávid ott van, akkor ezekre figyeltek volna a szakértők?

Nem szeretnék ebből személyes kérdést csinálni, de az biztos: ha a fonódót két éve adjuk át, az akkori működési modellben ezek a hibák nem történhettek volna meg. Ahogy az 1-es villamos felújítása után se voltak ilyen problémák, s a négyes metró elindulásakor átszervezett felszíni közlekedés is a legkisebb probléma nélkül indult el.

Köztudott, hogy nagyon megromlott a viszonya Tarlós Istvánnal, látásmódjukat pedig úgy egyszerűsítette a média, hogy Tarlós az autóspárti, Vitézy pedig a tömegközlekedést és a bringát tolja. Milyen szakmai és személyes ellentétek feszültek pontosan? Az integrált BKK volt a fő vitapont?

Valóban más a jövőképünk a főváros közlekedése, közterületei kapcsán, de amikor ez a véleménykülönbség már tarthatatlanná vált, nem dolgoztunk együtt tovább és így nem szeretném ennek a részleteit boncolgatni. A képet viszont fontos árnyalni: én nem autósellenes vagyok. Pontosan tudom, hogy sok olyan élethelyzet, útirány van, ahol az egyéni közlekedés nélkülözhetetlen, nem csak vidéken, de Budapesten is. Két külvárosi kerület között a tömegközlekedés csak ritkán tud versenyképes lenni. Sokan olyan munkát végeznek vagy annyi helyre kell egy nap eljutniuk, esetleg annyi mindent kell magukkal vinniük, hogy a tömegközlekedés vagy a biciklizés nem alternatíva. Viszont az autóforgalom egy jelentős részét olyan utazások adják, amik más módon is megoldhatók lennének, akár gyorsabban is. Az okos közlekedéspolitika ehhez biztosít alternatívákat, a belvárosba tartó, a versenyképes tömegközlekedési útvonalak mellett-felett zajló autóforgalmat igyekszik csökkenteni. Ebben a szemléletben dolgoztunk mi.

A nagykörúti lámpaátprogramozásból is ezért lett akkora balhé?

Ez egy kis projekt volt, néhány tízmilliós, de valóban minden benne van a látásmódbeli különbségből. A Combinók 8500-9000 embert visznek egy irányban egy órában a körúton, autóban kb. 2500-3000 ember ül. A hetvenes évek óta a zöldhullám az autóknak kedvezett ennek ellenére, miközben a többség eleve a környezetbarátabb, fenntarthatóbb módot használja - ezt akartuk tovább segíteni. A villamosokra hangolt zöldhullám nagyon bevált: a villamos irányonként nyert két percet, ugyanannyi jármű, járművezető és költség mellett 7 százalékkal magasabb kapacitást tudtunk adni, csökkent a zsúfoltság, nőtt az utasszám. Az autósok által elszenvedett időveszteség átlagosan 1 perc, hisz a Nagykörúton autóval senki nem megy végig. Mintaprojekt volt, a többségnek jobb lett és olyan fejlesztést sikerült néhány tízmillióból megcsinálni, amit ha a régi, ágazatonkénti szemléletet követve a tömegközlekedés rendszerén belül akartunk volna megoldani és egyszerűen több villamost veszünk, nem intelligens megoldást választunk, akkor milliárdokba került volna.

Ez a mostani szokásos viaskodás a kormány és a főváros között BKV-ügyben miről szól?

Az állam átvállalta a BKV teljes adósságállományát, a működés minden évben finanszírozott, 2010 és 2014 között 20 százalékkal növeltük az árbevételt. A probléma sokkal kisebb, mint korábban: igazából arról van szó, hogy mekkora a fővárosi önkormányzat pénzügyi önállósága, a tömegközlekedés ebben csak egy eszköz. A közlekedési rendszer pénzügyi stabilitása ugyanis sokat javult az elmúlt években. Korábban az volt a modell, hogy megkérdezték, kedves BKV, hány milliárd kell, tessék, aztán ha nem elég, majd kipótoljuk. Nem vicc, a BKV-vezérek egész számú milliárdokban kérték a pénzt, mely akkor is járt, ha ment a busz, akkor is, ha nem. Amikor 2010-ben BKK-vezérként éjjel bementem az egyik buszgarázsba, alvó szerelőkkel találkoztam. A dolgok mélyére nézve kiderült, azért, mert nem volt alkatrész. Miért? Mert az Akácfa utcában tologatták a papírokat, a belső bürokratikus folyamatok akadályozták a munkát, a szolgáltatás minőségével kapcsolatban semmi kapcsolata nem volt az adminisztrációnak. Az egész rendszerre ráhúztuk a “value for money” elvet, akkor járt a pénz a szolgáltatóknak, így a BKV-nak is, ha a szolgáltatás jó volt - ha pedig lerobbant a busz vagy nem felelt meg a minőségi elvárásoknak a szolgáltatás, kötbéreztünk. Így sikerült a buszágazatban a járatkimaradási arányt 5 százalékról 0,5-re csökkenteni és az egész szervezetet úgy átalakítani, hogy a szolgáltatás minősége beépüljön a bérezési rendszerbe és a központtól a buszgarázsig mindenhol megkerülhetetlen szempont legyen.

Meg behozta a magánszolgáltatókat a piacra, akikkel meglehetősen magas kilométerdíjakkal szerződött.

Ez tévedés. Többször bemutattuk: ha a BKV lízingel új buszt, ehhez hozzáteszi a saját működési költségeit, az drágább volt, mint a magánszolgáltatók. Úgy persze a BKV olcsóbb, ha a 20 éves nullára írt, magas padlós Ikarust hasonlítjuk össze a vadonatúj, lízingelt, alacsonypadlós, légkondicionált busz kilométerdíjával. A BKK megjelenésével a BKV kettős nyomás alá került: a közfinanszírozást csak teljesítményhez kötve, minőségi elvárások teljesítésével kapta meg és versenyhelyzetben is helyt kellett állnia, ami megváltoztatta a teljes menedzsment szemléletét.

Amivel bírálói szerint legatyásították a rossz pénzügyi helyzetben levő BKV-t.

Nem. A BKV-vezetők sok évtized után nem a helyzet sanyarúságára hivatkozva pénzt kértek, hanem elkezdtek arról beszélni, hogy helyt kell állniuk a versenyben és elkezdtek javaslatokat kidolgozni, miképp tudnak olcsóbbak lenni, mint a magánszolgáltatók. A BKV nem gatyásodott le, az új CAF-villamosokkal, trolikkal, számos új busszal, új Alstom-metrókkal a járműpark évtizedek óta nem látott mértékű frissítésen esett át az elmúlt években.

Kinek a támogatását kellett megszerezni, amikor BKK-vezér lett és hol dőlnek el a dolgok most?

Budapest esetében civilként dolgoztam régóta, sokan ismerték ezt a munkát, ráadásul 2010-re a BKV mély válságba került, a menedzsment fele börtönben ült. Abban a helyzetben Tarlós István még főpolgármester-jelöltként kért fel, hogyan segítsek megújítani a rendszert és az első általa vezetett közgyűlési ülésre részletekben kidolgozott koncepció és konkrét javaslatok álltak készen. Ezt a koncepciót a városvezetés elfogadta, és aztán felkértek, hogy csináljam is meg. Nagyon fiatal voltam, de ne feledjük, hogy nem a BKV-t bízták rám, hanem egy szervezeti átalakítást, ami ha elbukott volna, az érdemi működésre nincs hatással. Mivel sikerült, végül a BKK létrejött és így 4 éven át dolgozhattam a budapesti közlekedésszervezés vezetőjeként.

Mégis úgy érezte a főpolgármester, hogy a pimaszul fiatal BKK-vezér túl erős és önjáró lett, amire jó példa az említett nagykörúti villamosprogram ügye. Többen úgy vélik, ha egy kicsit simulékonyabb, kompromisszumkészebb, BKK-vezér maradhatott volna.

Nem szoktam azon merengeni, “mi lett volna, ha…”. Rengeteg fejlesztést valósítottunk meg, természetesnek tartom, hogy voltak viták. És azt látom, hogy azok se maradhattak, akik semmi konfliktust nem vállaltak a városvezetéssel, az átalakítás széles körű volt.

Január hatodikán került sor az első tárgyalásra abban a perben, amit még tavaly májusban indítottunk, hogy megismerhessük a több körben kiírt Jeremie-alapkezelői pályázatok nyertes anyagait. Az adatigénylési perben a Forbesot a Társaság a Szabadságjogokért (TASZ) képviselte.

2009 óta a direkt erre a célra létrehozott MV- Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. több körben is alapkezelői pályázatokat hirdetett az uniós Jeremie-program keretében (a program egyik lába a kockázatitőke-pályázat). Ennek keretében öt fordulóban 29 alapkezelő kapott jogosultságot arra, hogy 30%-os önrész mellett befektetési alapokat hozzon létre, melyekből aztán jórészt innovatív és sérülékeny, növekedési szakaszban lévő cégekbe fektethettek (startupokba). Az EU összesen 107 milliárd forintnyi pénzt biztosított a program kockázati tőke lábának.Az MV közben beolvadt a Magyar Fejlesztési Bankba (MFB), a per megkezdése ezért is tolódott ki ennyire.

Hol vannak a pályázatok? 
A per első tárgyalásán a bíró azt a kérdést intézte az MFB jogi képviselőjéhez, hogy a kért adatok, tehát a nyertes Jeremie-pályázatok, illetve azok dokumentációja fizikailag megtalálható-e az MFB-nél. Erre a kérdésre azonban a bank jogi képviselő nem tudott választ adni, a Forbes és ügyvédje az ügy előmozdítása érdekében jóváhagyta, hogy a per egy hónap után folytatódjon, az alperes pedig addig szerezze be a megfelelő információkat.

Az MFB legelőször azzal utasította el a Forbes pályázatokra irányuló újságírói kérését, hogy azok banktitoknak minősülnek. A tárgyaláson azonban bírói kérdésre az MFB már nem vitatta, hogy közérdekű adatról van szó. A jogi szakaszban ebből nem is volt vita.

Precedens értékű  
Az MFB arra alapozta védelmét, hogy a kért adatoknak nem kezelője, csupán feldolgozója, és ebben a minőségében nem tudja teljesíteni az adatigénylést. Mint mondták, ők csak "képviselőként" vettek részt a pályázati folyamatban (korábban, az NFÜ megbízásából). 

A jogi képviseletünket ellátó TASZ azonban jelezte, hogy a megkülönböztetésnek közérdekű adatoknál nincs relevanciája, az csak személyes adatoknál merülhet fel. Vagyis: közérdekű adatnak nem lehet valaki csak a feldolgozója. A törvény szövegéből dogmatikailag levezethető, hogy melyik passzus melyik adattípusra vonatkoztatható. Mivel ez nem volt teljesen egyértelmű eddig, jogi szempontból is fontos, hogy a bíróság ítéletet hozott az ügyben. 

A tárgyalás második fordulójában a felek fenntartották álláspontjukat. Az MFB jelezte, hogy mivel uniós alapokból lehívott forrásokról van szó, véleménye szerint az adatigénylést a Nemzetgazdasági Minisztérium felé kellett volna megtennünk, hiszen ők számítanak adatkezelőnek ebben az esetben. A szerződéseket azonban a győztes alapkezelőkkel, mint az azóta megszüntetett NFÜ képviselője, az MV írta alá, ő pályáztatott, bírálta el a beérkezett anyagokat, majd kötött szerződéseket. Éppen ezért kértük tőlük első körben a pályázatokat, akkor pedig fel sem merült a részükről, hogy keressük inkább a gazdasági tárcát (arról nem is beszélve, hogy az MFB azóta a Miniszterelnökség alá került).

Az NGM is mást mond 
Próbáltuk megérteni, hogy milyen alapon titkolja a győztes pályázatokat az állam, ezért a megkérdeztük az NGM-et is, hogy kiadják-e számunkra a győztes pályázatokat. Ezt a kérésünket elutasították. Indoklásuk szerint „a nyertes pályázati dokumentációk olyan konkrét és számszerű adatokat tartalmaznak, amelyek nyilvánosságra hozatala az érintett Alapkezelők pénzügyi-gazdasági, illetve piaci érdekeit jelentősen sértené, illetve veszélyeztetné”.

A bíróság ugyanakkor helyt adott a Forbes kérelmének, és kötelezte az MFB-t, mint a közérdekű adatok kezelőjét, hogy 15 napon belül küldje meg a kért dokumentumokat a felperesnek. Egyúttal azt is kimondta, hogy nem lehet a képviseleti jog mögé bújva szűkíteni az információszabadság alkotmányos jogát és annak érvényesíthetőségét. Vagyis az MFB (és a jogelődje, az MV) nem hivatkozhat arra, hogy azért nem ad ki adatokat, mert egy uniós pályázati eljárásban csak mint "képviselő" vesz részt. 

A tárgyaláson jeleztük, hogy a közfeladat ellátásával nem összefüggő személyes adatokat takarja ki a megküldött anyagokban az MFB. A célunk ugyanis az, hogy megismerjük, milyen objektív szempontok alapján döntött a győztesekről az MV.

Az MFB-nek joga van fellebbezni az ítélet ellen, erről egyelőre nincs információnk. Amennyiben megkapjuk a nyertes pályázatokat, nyilvánosságra hozzuk azokat. 

A szabálytalankodókkal senkinek nem kell közösséget vállalnia
És hogy miért csináljuk mindezt? Még tavaly tavasszal írtunk átfogó cikket a Jeremie-program problémáiról, és a befektetések helyenként "sajátos megvalósításáról". Ahogy akkor írtuk: "A magyar Jeremie-program egyik legnagyobb problémája az átláthatatlanság és a zártság. Jól jellemzi az éledező piacot az a pár sor, amit az egyik alapkezelő vezetője írt a Forbes újságírójának: „Tudnod kell róla, hogy többekkel beszéltem, és van olyan félelem, hogy néhány nem teljesen szabályszerűen működő szereplő ügyének nem megfelelő tálalása a mai felfokozott hangulatban komoly károkat okozhat az egész szektornak.” A pert azért indítottuk, mert hiszünk abban, hogy a szabálytalankodókkal senkinek nem kell közösséget vállalnia.

Miért érdekes, kik győztek? 
Ez már csak azért is érdekes, mert nagy volt a mozgás a piacon. Korábban négy alapot nyert Töröcskei István, azóta kegyvesztett milliárdos, alapjait mások vették át (többek között Gubicza Ágoston). De kapott Jeremie-alapot Tarsoly Csaba Quaestor vezér is, akárcsak Heim Péter, aki tavaly a HVG-nek nyilatkozott arról, hogy az alapkezelői jogosultságot megvonták időközben tőle. Töröcskei korábban Simicska Lajos üzlettársa volt, tavaly csődbe ment bankjába még az állam is beszállt, miután a Széchenyi lehúzta a rolót, Töröcskei lemondott az Államadósság Kezelő Központ éléről. Korábban fontos és biztos pontnak tűnt a Fidesz holdudvarában. Heim Péter a Századvég Gazdaságkutató elnöke. 

Itt egy újabb, alapos ügy 
Úgy tudjuk, Töröcskei két alapjának átvétele után több Jeremie-alap megvételéről is tárgyalt Gubicza Ágoston. Az ő feltűnése a piacon akkor lett széles körben ismert, amikor tavaly év végén a szintén állami Eximbank szűk határidővel írt ki pályázatot két, összesen 16 milliárd forint összegű alapra, ráadásul egészen elképesztő feltételek mellett, például önrész nélkül. Már az eredményhirdetés előtt megírtuk, hogy a pályázat befutója Gubicza lehet. Az eredményhirdetést elég sokáig húzta az Exim, két hétig egyetlen levelünkre sem válaszoltak, majd egymásra mutogatva azt mondták, banktitok miatt nem számolhatnak be arról, hogy egy állami bank kinek ad oda 16 milliárd forintot.

Az ügy már csak azért is érdekes, mert a bank sajtóosztálya a botrány kirobbanása előtt még azt állította a Forbesnak, a győztes alapkezelővel már szerződést kötöttek. Ezzel szemben a Forbes cikkének megjelenése utáni reggel, Urbán Zoltán, az Exim vezérigazgatója az M1 reggeli műsorában arra utalt, hogy egyelőre még tárgyalásban vannak. Az erről szóló MTI hír pontosan így fogalmaz: „kilenc alapkezelő felelt meg a feltételeknek, nyolcan megvették a csomagot, négyen be is adták, és az Eximbank a legjobb feltételeket nyújtóval kezdett el tárgyalni”. Szerződés aláírásáról a vezérigazgató akkor nem beszélt.

Az viszont egyértelmű, hogy a bank nem bújhat a banktitok mögé. A Jeremie-perben az MFB már meg sem próbálkozott ezzel az érveléssel. Ráadásul a legutóbbi tender esetében a pályázóknak még csak önerőt sem kellett tudniuk felmutatni, az állam egy az egyben bíz rájuk 16 milliárdot. Ezzel szemben a Jeremie-programban nyertes pályázóknak 30%-nyi önerőt kell betenniük, ebből hajtanak végre befektetéseket, vagyis, ha rosszul fektetnek be, saját pénzük is bánja (a legnagyobb EU-s támogatás, amit Jeremie-alap kapott, 4,8 milliárd forint volt, ezzel szemben az állam 16 milliárdos keretösszegnél nem tartotta fontosnak, hogy önrésszel szálljanak be az alapkezelők). 

Az Eximbank alapkezelői tenderéhez hasonló gyorsasággal kiírt Jeremie-kör is volt korábban, bár a pályázóknak több időt hagytak, mint 6 munkanap, a befutó végül Hernádi Zsolt Mol-vezér, és Garancsi István, a miniszterelnök bizalmasa lett. 

Mennyire volt fukar Simor? Hogyan törött bele Nobilis foga az első üzletébe? Miként lehetett évi 50 milliós bónuszokat fizetni a 90-es években? Kivel találkozott a tőzsde későbbi vezérigazgatója hajnali fél négykor az irodája kapujában? És hogy kerül ma egy közös képre 11 nagyágyú, köztük például Bajnai Gordon volt miniszterelnök, akik mindegyike büszkén vállalja, hogy első millióit legálisan szerezte?

A februári Forbesban Fekete Emese felelevenítette a legendás CA-IB történetét, íme néhány részlet és pár extra.

Lantos Csaba, Nobilis Kristóf és Simor András a Magyar Nemzeti Bank egyik emeleti szobájában méregették egymást 1988 végefelé. Egy, a fejük felett megszületett forgatókönyv mindhármuknak kulcsszerepet szánt, nem volt mindegy, tudnak-e együtt dolgozni, képesek-e a nulláról felépíteni egy céget, és milyen benyomást tesznek egymásra a hatszemközti beszélgetésen. A csúcstalálkozó jól sikerült.

„Kristóf volt a katolikus budai úrifiú, én voltam a vidéki protestáns gyerek, az András meg a kozmopolita” – emlékszik vissza Lantos, aki szerint az egykori CA-IB későbbi sikereinek ez volt az egyik alapja. Ez a sokszínűség, ami a további csapattagok érkezésével csak mélyült, és sok más elemmel együtt pillanatok alatt az első számú brókercéggé, „a” magyarországi befektetési bankká tette a vállalkozást.

A CA-IB (Creditanstalt Investmentbank Értékpapír Rt.) 1989-ben, a rendszerváltás évében indult, sorrendben a második hazai brókercégként alakult meg, és körülbelül 8-10 éven át az újjászerveződő hazai tőkepiac legmeghatározóbb cége volt. Már 1991-ben vezette az addigra megszaporodott brókercégek hazai rangsorát, 93 és 96 között zsinórban piacelső volt a részvénykereskedelemben, a következő két évben a teljes magyar tőzsdei forgalomban, a közben elindult privatizációs tranzakciós listáján pedig befoghatatlanná vált. Gyakorlatilag az összes nagy hazai tőzsdei kibocsátás (OTP, Richter, Matáv) a CA-n keresztül zajlott, de ami legalább ilyen meggyőző: olyan csapat verődött itt össze, amit szinte nem lehetett szétrobbantani. „Sok-sok éven át nem tudtunk elhozni onnan senkit, pedig komoly mandátumokon dolgoztunk” – Szabó Vilmos, a Korn Ferry-Hay Group magyarországi vezetője hiába próbálkozott.

Hogy mi volt az egykori sikerek titka, azt sokan, sokféleképpen magyarázzák. Azokkal beszélgettünk, akik vagy az elejétől fogva ott voltak, vagy pár évvel később csatlakoztak ugyan, de meghatározó pozícióban tolták a cég szekerét. Van, aki szerint az egész CA-s nimbusz 80 százalékban Simor András érdeme. „Olyan ember, aki ha beleolvas egy 20 oldalas anyagba, azonnal kiszúrja a hibát” – mondták többen. „Tudott az angolokkal kajálni. Főétel megjön, kés, villa letesz, kifejt” – mondta más. Van, aki szerint ritka tehetséges csapat jött össze, és ma sem futkároznak olyan emberek a piacon, mint amilyen a pályája elején álló Lantos Csaba vagy Nobilis Kristóf voltak. Akad, aki szerint „Simor és Küllői együtt már tényleg halálos páros voltak”, Bajnai belépésével pedig kialakult a mindent vivő ötösfogat.

A CA-s ösztönzési séma is nagy motivációt adott – ez többek emléke szerint a furmányos észjárású, jogászként végzett Nobilis érdeme volt. Egy biztos, amellett, hogy Simor kimondottan fukar főnök hírében állt („Itt egy költség? Lelövöm!” – Lantos szerint ez volt a hozzáállása), óriási bónuszokat lehetett évente – legálisan – zsebre tenni. „Fizettünk ötvenmilliós bónuszt is brókernek, pedig az húsz éve volt” – emlékszik Nobilis.

Egy focicsapatra való az egykori CA-IB-s stábból: Lantos Csaba, Nick Kabcenell, Mohai György, Bajnai Gordon, Holtzer Péter, Simor András, Küllői Péter, Báthory Balázs, Dani Katalin, Nobilis Kristóf, Mester Zoltán

Most összeálltak. A csapat, amelynek tagjai azóta sokfelé széledtek. Van, akiből egy ponton miniszterelnök lett, másból jegybankelnök, tőzsdevezér, banki vezérhelyettes vagy nagyvállalkozó. A politikai spektrumon is messze távolodtak egymástól – a skála egyik szélén a balliberális volt kormányfő, a másik végén az Orbán Viktorhoz közel álló Széll Kálmán Alapítvány kuratóriumi elnöke –, ám egykori CA-s emlékeiket ez sem csúfítja el. Az általunk megkeresett 11 ember – lehettek volna többen is, de valahol meg kellett húzni a határt – azonnal igent mondott a felkérésre. Jöttek a közös fotózásra (három időpontot kellett megjelölnünk, mert mindannyian egyszerre nem értek rá, majd az így készült csoportképeket összetoltuk), és sztorizgattak. 

És szívesen sztorizgattak. A februári Forbesból kiderül az is, mi köze volt a cég indulásához Járai Zsigmondnak, hogy esett szét a csapat a 90-es évek végére, és hogyan élték meg az évtized brókerbotrányának tartott Legindi-ügyet.

Előfizetnél? Ez egy jó ötlet! Kattints ide: http://forbes.hu/kattints

Miért szeretnek annyira vállalkozni az indiaiak? Hogyan üzletelhet velük egy európai? Mit tesznek a randalírozó majmok ellen? Vásárhelyi Orsi ázsiai élménybeszámolójának harmadik része.

Szálloda, reptér, másik reptér, másik szálloda, új ország, új kultúra, új emberek és feladatok. Még időm sem volt felfogni, hogy Indiában vagyok, de már egy szöuli parkban próbáljuk Bolesza Péterrel, az NNG fejlődő piacokért felelős alelnökével  megérteni az eddigi eseményeket. Péter immár négy éve él Indiában, kevés magyar látja át nála jobban az indiai helyzetet és üzleti kultúrát.

Indiában kívülről a hatalmas szegénységet látjuk, közben elképesztő luxusautók ácsorognak a dugókban a szamarak és az egész családokat elszállító motorok mellett. Mindenből van sajátjuk, a Szilicium-völgytől (Bangalore) Hollywoodig (Bollywood), a gazdaság csaknem teljesen önellátó, de a folyamatos fejlődés ellenére mégis meg-megállítanak az utcán egy közös fotó erejéig, csak azért, mert fehér a bőröm.

Becslések szerint 2020-ra több mint 1,3 milliárd főre nő az indiai lakosság, aminek van egy gyakran elfelejtett, ám folyamatosan növekvő középosztálya – a felső tízezerrel közel hatszáz millióan lesznek a következő évtized közepére. Ez közel akkora fizetőképes tömeget jelent 2025-re, mint az európai és amerikai piacok együttvéve. Egy kisebb helyi lap napi olvasottsága már ma is könnyedén eléri a másfél milliót. Felfoghatatlan méretű számok, hatalmas vásárlóerő potenciállal és nagyon más kultúrával.

 „Talán leginkább Indiára jellemző a vállalkozói szellem a világon. Szinte mindenben hatalmas üzleti potenciál rejlik, ha már csak egy kis százaléka is veszi meg a lakosságnak az adott terméket vagy szolgáltatást, máris milliókról beszélünk” – magyarázza Péter a lehetőségeket. Érdekes ellentét, hogy itthon külön programok születnek arra, hogy a fiatalok egyáltalán merjenek vállalkozni, kockázatot vállalni, addig Indiában ez a kultúra szerves része, gyakran az érvényesülés egyetlen eszköze. „Szerintem Indiában van a legtöbb startup a világon, értem ezt úgy, hogy mindenki nagyon keményen dolgozik a saját szerencséjén, folyamatosan forgatják a pénzt. Nem kell rögtön milliárdos startup sikerekre gondolni (bár vannak azok is), de már egy tuk-tuk megvásárlása és üzemeltetése is vállalkozásnak tekinthető.” 

Az indiai vállalkozószellemről és kreativitásról rengeteg példát mesél Péter, az én személyes kedvencem a „majomriasztó üzlet”. Komoly problémát okoznak a városokban a majmok, akik néha csapatokba verődve próbálnak ételt szerezni, és be is mennek a házakba. Néhány éve Péter lakhelyének környékén is felütötte a fejét a majomveszedelem, nem volt mit tenni, hívni kellett a majomriasztót. A hindu vallás egyik sajátossága, hogy semmilyen élőlényt nem lehet bántani, ezért is látni annyiféle tehenet, kutyát, malacot az utak mentén. Ebben a kontextusban a riasztás így kicsit másképp értendő. „A kolléga megérkezett, egy nagytestű hím majom pedig a kerékpár csomagtartóján ücsörgött. A módszertan nagyon egyszerű, a falkavezér méretű  majommal körbe kell pisiltetni a házat, így a megjelölt területre a kisebb és gyengébb majmok már nem mernek betolakodni. Kiválóan működik, megoldotta a majomproblémánkat hosszú időre.”

Indiában általános vonzódás érezhető a külföldi termékek iránt, de más a mentalitás. Indiaiakkal csak az tud hosszútávon üzletet kötni, aki betartja a kulturális szabályokat és jelen van – személyesen.  „Ha üzletről van szó, az arabok és az indiaiak is először a családban keresnek partnert, aztán jönnek a barátok, majd más arabok vagy indiaiak és csak utánuk, mi - külföldiek. Ha nem szeretnék negyedik helyen lenni ebben a rangsorban, akkor van, hogy egy egész napot át kell kávézgatni egy baráttal, ügyféllel”.  

A szerző, Vásárhelyi Orsi a Bridge Budapest ösztöndíj sales gyakornoka volt két hétig Ázsiában. A program során végig kísérte Bolesza Pétert, az NNG  fejlődő piacokért felelős alelnökét és Nagy Tibor key account managert Dubaitól Indián és Koreán át egészen a tokyói Telematics Update szakmai kiállításig.

Mennyiből készült a Saul fia? Hány évig ült a vágószobában a Liza, a rókatündér? Hogy lehet, hogy a Félvilág tévéfilm létére a mozikba megy? A Forbes februári számában három film három története.

Amikor Bogdán Árpád Boldog új élet című filmjét kilenc évvel ezelőtt a berlini filmfesztivál Panoráma szekciójában bemutatták, illetve a magyar Filmszemlén elhozták a legjobb produceri díjat, Sipos Gábor és Rajna Gábor úgy érezték, karrierjük csúcsán vannak. Most második teljesen saját filmjük Golden Globe-nyertes lett a legjobb külföldi film kategóriájában, és ott van az Oscar-jelöltek között.

Látták-e előre ezt a sikert a Saul fiában? „Láttuk, hogy új, hogy eredeti, de nem tudtuk, hogyan fogadja a közönség, vevők-e még egy holokausztfilmre. Tudtuk, a harmadik generációs túlélőknek alig van már közük a történtekhez, a negyediknek pedig szinte semmi” – mondta Sipos Gábor, az egyik producer, miért volt rizikós a fogadtatás. Filmes körökben egyértelmű az álláspont, hogy Cannes nélkül valószínűleg néhány ezres nézettségre számíthatott volna a film Magyarországon. Jelenleg százezernél jár, amivel egy sikeres magyar közönségfilm nézettségét hozta már eddig is. Egy film a holokausztról. Egy film, ami szakít a holokauszt mainstream tálalásával.

Forrás: Magyar Nemzeti Filmalap Zrt.

A cannes-i kaland kockázatos húzás eredménye volt. A stáb 19-re húzott lapot, amikor úgy döntött, kihagyják a berlini fesztivált és pont azt a szekciót, amelyben a producer páros korábbi filmjét bemutatták, mert versenyprogramba akartak bekerülni, és azt remélték, Cannes-ban ez összejöhet. És sikerült, sőt a film elnyerte a Nagydíjat. Ez az a pont, amire a filmesek azt mondták a Forbesnak, hogy a későbbi (a február 28-i Oscar-gáláig vezető) sikerszéria kulcsa volt, mert nem lett volna az a pénz, amit ha beleölnek a kampányba, azt a hírverést hozza, amit egy cannes-i díj.

Magyar filmet készíteni egyébként is ritkán kifizetődő. Kivéve, ha beesik egy Golden Globe-díj vagy egy Oscar-jelölés. A Saul fia esetében a 450 milliós költségvetésből 300-at adott a Magyar Nemzeti Filmalap, a többit a producereknek kellett megszerezniük, de nagyot dobott rajtuk az akkor még 20, ma már 25 százalékos adó-visszatérítési lehetőség is, ugyanis bármely Magyarországon forgatott film a költségvetésének 25 százalékáig adó-visszatérítésben részesülhet. Ez egyszerre igaz a Saul fiára és például a tavaly Budapesten forgott Ridley Scott filmre, a Mentőexpedícióra, a maga 11,8 milliárd forintos büdzséjével. A külföldi stábok a kedvező adózás miatt 2015-ben összesen 48 milliárd forintot költöttek Magyarországon, koprodukcióban 9,9 milliárdot, a magyar filmek összköltségvetése pedig 14,2 milliárd forint volt. A 25 százalékos adó-visszatérítéssel (feltéve, hogy a film költségvetésének 80 százalékát legalább magyar földön költik el) a régióban csak Csehország tud versenyezni (ott 20 százalékos a kulcs); illetve Szlovákia tervezi átvenni a magyar szisztémát. Sokat javult a forgatási engedélyek kiadása is, ma már 72 órán belül választ kell adni egy beadott kérelemre. A külföldi stábok elsőre mindig meglepődnek, milyen körülményekkel találkoznak Magyarországon. A két világszínvonalú stúdió (Korda, Origo) láttán leesik az álluk az európai, de még az amerikai producereknek is. A szuperprodukciókon kívül sok nyugat-európai, skandináv, dél-amerikai film forog nálunk, tévéfilmek, játékfilmek egyaránt. Jó szakember is bőven akad, de a bérmunkák elszívják a legjobbakat, így a magyar produkciók sokszor hoppon maradnak.

Kiemelkedő költségvetésű, Magyarországon készülő filmek (2010-2015)

2010

The Rite (rendező:Mikael Håfström) – 3,2 milliárd forint

Monte Carlo (rendező: Thomas Bezucha) – 3 milliárd forint

In the Land of Blood and Honey (rendező: Angelina Jolie) – 1,8 milliárd forint

2011

World Without End (tv minisorozat, rendező: Michael Caton-Jones) – 5,4 milliárd forint

47 Ronin (rendező: Carl Rinsch) - 4,3 milliárd forint

World War Z (rendező: Marc Forster) – 3,5 milliárd forint

2012

Die Hard 5 (rendező: John Moore) – 10,4 milliárd forint

Strike Back 4. évad (tv-sorozat) – 2,8 milliárd forint

2013

Hercules (rendező: Brett Rattner) – 14,2 milliárd forint

Dracula (tv-sorozat) – 5,3 milliárd forint

Houdini (tv mini sorozat, rendező: Uli Edel) – 2 milliárd forint

2014

The Martian (rendező: Ridley Scott) – 11,8 milliárd forint

Lazarus(rendező: David Gelb) – 7,5 milliárd forint

Spy (rendező: Paul Feig ) – 7,3 milliárd forint

2015

Marco Polo (tv-sorozat, 2. évad) – 12,6 milliárd forint

Inferno (rendező: Ron Howard) – 11,2 milliárd forint

Tyrant (tv-sorozat, 2. évad) – 7 milliárd forint

The Coldest City (rendező: David Leitch) – 4,9 milliárd forint

Forrás: NMHH

A februári Forbesban a Saul fia mellett két másik sikerfilm, a Liza, a rókatündér és a Félvilág létrejöttéről is olvashatnak, és bemutatjuk a filmek mögötti háttéripart is.

 Előfizetnél? Ez egy jó ötlet! Kattints ide:http://forbes.hu/kattints

Scheer Sándor 20 éve alapította a Market Építő Zrt.-t, a mára cégbirodalommá nőtt építőipari vállalkozás anno benzinkutak és McDonald's éttermek felépítésével kezdte. Azóta építettek logisztikai központot az Audinak, gyártóbázist az MTVA-nak, stadion a Ferencvárosnak, de Csányi Sándor mohácsi gigavágóhídján is ők dolgoznak.

A februári Forbesban olvasható nagy interjúnkban szó esik politikáról, üzletről, a kormány új családtámogatási- és otthonteremtési kedvezményéről, valamint az új üzlettársról: a miniszterelnök bizalmasának számító Garancsi Istvánról. 

Ami a nyomtatott kiadásból kimaradt: a foci és a stadionépítés. 

Mit szól a stadionépítésekhez?
Mindig a körülményeket kell először megváltoztatni, e nélkül nem várható el a változás. A tyúk vagy a tojás helyzetét unta meg a miniszterelnök, és azt gondolom, hogy nagyon helyesen, határozottan lépett. Ez szinte mindenhol állami feladat a világon, egyszer kell rendbe tenni az infrastruktúrát, aztán 30 évig nem kell hozzányúlni. Az állam visszavásárolta az FTC-t az ígéretét nem teljesítő angol befektetőtől, rendezte az ingatlan helyzetét és felépülhetett az új stadion. Az új aréna fél gólt jelentett a norvégok ellen, olyan volt az atmoszféra és a közönség. A stadion melletti területet pedig sikerült értékesíteni, itt épül fel a Telekom új székháza (erről tárgyalunk is). Az állam felelősen nyúlt bele a területrendezésbe. Ez nemcsak stadionépítés, ingatlanfejlesztés és egy sportág megreformálása.Ez nem népszerű dolog és könnyű kritizálni.

Az új aréna fél gólt jelentett a norvégok ellen.

Főleg, ha a stadion harmada sem telik meg a bajnokikon.
Én nem látom olyan rossznak a magyar focit. Nagy az elszívó hatása más szabadidős tevékenységeknek, a mozinak, a számítógépnek, de a tévének is. Összeszámoltam: egy hétvégén, péntektől hétfőig 27 meccset tudok megnézni a fotelből. Óriási a konkurencia, de először rendbe kell hozni a létesítményeket, fel kell javulni a focinak, ez nem fog egy csapásra megváltozni. Ezek a folyamatok máshol is lezajlódtak, 15 évvel ezelőtt Németországban sem volt minden stadion tele.

A hirtelen sok pénz ellentétes folyamatokat is beindíthat.
A futball ma komoly karrierlehetőség, komoly fizetésekkel. Fegyelmezett és tudatos gyerekek mennek focizni. A sportághoz nagyon sok helyen kellett hozzányúlni, és nagyon hátulról, de végre elindultunk.

És megengedheti magának ez az ország, hogy ennyit költsön a labdarúgásra?
Ha a magyar költségvetéshez viszonyítjuk ezeket a számokat, én nem látom ezt annyira drámainak. A TAO-támogatás egyik feltétele, hogy legyenek bejelentett labdarúgók, edzők, biztos vagyok benne, hogy az utánpótlásban ma többen dolgoznak bejelentve, mint korábban. Több ezer új adófizető. Hiába mondogatták eddig a focistáknak, hogy focizzatok és lesz pénz, nem működött. Lépni kellett. Megfordultak folyamatok: focizzatok jól, mert rendben van a stadion, nincs téli szünet, mert a pálya fűtött, kaptok TAO-pénzt, de jelentsétek be az edzőket, tartsátok be a szabályokat.

A TAO-rendszer ettől még nem átlátható, nem tudjuk például, mennyire hatékonyan hasznosul a jórészt a labdarúgásba befolyó támogatás.
Arról még soha sem olvastam cikket, hogy milyen pozitív hatásai vannak, pedig láthatóan vannak. Nem állítom, hogy nem lehetne jobban csinálni, de végre történik valami, ami kézzelfogható eredményeket hoz.

Előfizetnél? Ez egy jó ötlet! Kattints ide:http://forbes.hu/kattints

Karafiáth Balázs (Carnation és Sziget alapító, most co-creative coach) e-mailezésbe kezdett egy régi barátjával, Szeszlér Verával (jiaido-ka és marketinges) a januári címlapunkról. Balázs, másokkal együtt önismereti útjáról beszél a lapban. Elküldték nekünk a gondolataikat, mi pedig megosztjuk veletek. Vigyázat, nem mindenben Forbes-kompatibilis tartalom!

Karafiáth Balázs: MIÉRT VAGY ITT? - kérdeztem nemrég egy előadásomban a megjelentektől, és elmondtam: ha a pénzcsinálás végett vállaltad el ezt a pozíciót, vagy indítottad be a cégedet, akkor rossz hírem van: a pénz tényleg nem boldogít. A Forbes címlap inspirált, és ez az éveleji arcba-bele kérdésfeltevés. Mindez egy üzleti reggelin történt a Bizalmi Körben és korán reggel kicsit le is sokkoltam őket, aztán kaptak még mémeket elfogadó szeretetettől, shareholder value paradoxonáról, a három szeparációról amely a “nem vagy elég” kultúráját fenntartja… Sok minden jön az ébredezéssel...

Szeszlér Vera: Emlékszel, amikor kb. a kétezres évek elején gurgulázva nevettünk a „spirituális mémtérkép” ötletén? Zúdult ránk az önfejlesztés mindenféle technikája, alig győztünk válogatni belőlük. És közben milyen érdekes dolgokon lehetett eltöprengeni! Ez például nagyon tetszett: hogy az emberiség a sötét középkorban a vallásban kereste az élet nagy válaszait, de ezeket ugyebár az egyháztól nem kaphatta meg. A szomorú kiábrándulás után emberkénk a tudományhoz fordult egyre kínzóbb kérdéseivel, ezúttal az anyag mélyére szeretett volna behatolni, hogy a világot, és benne önmagát megismerje. Mindkét módszertannak megvannak a maga előnyei és hátrányai – de az emberiség (úgy általában) az élet nagy kérdéseire (úgy általában) még egyiktől sem kapott stabil, kielégítő, érvényes választ.

Karafiáth Balázs: És hogy ez miért több, mint egyéni probléma? Azért, mert együtt tönkretesszük közben a bolygót. Az állandóan többet akarással. A még több cuccal, amit a pénzből akarunk venni. Fontos kérdés, hogy miért csináljuk ezt, mindannyian? Miért vagyunk áldozatai ennek az elme-vírusnak amit kapitalizmusnak hívnak? Senki ne érezze magát rosszul, szoktam mondani, mert egy 150 éves, szuper-erős, kimunkált gondolati konstrukcióval állunk szemben. Egy egész iparág dolgozik azon, hogy elmondja, miért nem vagy elég jó. Miért van szükséged valamire. A vágykeltés-iparág. Szebb ruhák, nagyobb autók, több pénz. De főleg több pénz. Ez egy hipnózis. Egy transzállapot. És ebben a transzban utazik az emberiség java. A pénz-istent szolgálják a legtöbben a Földön, más vallás nem ér fel hozzá, főleg amióta a XX. század végén a kínaiak is betértek.

Szeszlér Vera: És milyen okot látsz emögött, mitől lehet olyan erős ez a mém?

Karafiáth Balázs: Alapvetően az az ok, hogy elvágva, elválasztva élünk a lényegünktől. Három szeparáció választ el:

1. Te és én nem egy vagyunk, hanem külön.

2. Mi és környezet nem egy vagyunk, hanem külön, és a környezetünk idegen és leigázandó.

3. Te és te, önmagadtól, az isteni részedtől vagy szeparálva, hogy máshol keresd a teremtőt, pedig önmagad vagy az.

Mit jelent ez? Ne bízzatok egymásban. Ne bízz a természetben. Ne bízz önmagadban, a megérzéseidben, az intuíciódban, a teremtő képsségeidben. Magyarul: ne nézz befelé, ne indulj el a belső utadon.

Szeszlér Vera: Mostanra viszont történt valami nagyon érdekes. Nem is csak miattad örültem, hanem úgy általában voltam meghatódva, hogy a Forbes-ban 2016 januárjában nem ciki az NLP, a hipnoterápia, a tai chi. Az Istenhez való megtérésről, összeomlásról, és segítséggel talpraállásról, belső fejlődésről beszélni teljesen érvényes, értékes megszólalási forma lett! Téged is úgy vezetett fel az újságíró, hogy mind külsőd, mind kisugárzásod hatalmasat változott. Hát szerintem is! Mondtam is neked, mikor Évivel együtt ebédeltünk, hogy mekkora flash ezt így látni: az elmúlt tíz évben elsajátítottad különböző technikákkal a „képességet az életöröm nyugalmára”.

Karafiáth Balázs: Jaja, mind együtt örülünk! :) De ez nemcsak rólam, mert a Forbes összeállítása 10 sikeres emberről szól, akik az önfejlesztés valamelyik módszerére rákapva fontos támogatást kértek és kaptak náluk nagyobb bölcsességekből. Ők továbbra is, „azelőtt” és most is sikeresek a maguk módján, vagy még inkább: elégedettek. Sőt, még meg is osztják publikusan, hogy min mentek át, és hogyan.

Szeszlér Vera: Én pedig itt kerülök egészen hallelúja-állapotba. Kíváncsivá válni arra, hogy mi van az akolmeleg élet-szürkeségen – vagy elviselhetetlen problémáimon, vagy átláthatatlan hullámzásaimon, vagy elviselhető kielégítetlenségemen, vagy megfogalmazatlan, mégis viszkető hiányaimon – túl, vagy akár megkapargatni a felületes, tanult boldogságot, azaz kíváncsivá válni a saját belső világomra, az ott található csodákra: ez a késztetés mostanra társadalmi értékké emelkedett.

Még te is emlékezhetsz első, és nagyhatású jógatanáromra, mert mindig megpróbáltalak rávenni, hogy menj el hozzá :), na, ő fogalmazta meg, hogy ha a fejem a felhőkben is van, a talpamnak akkor is a földig kell érnie, különben nem tudom megvalósítani, amit föntről hoznék. Ez a földeltség. Nekem speciel épp ellenkezőleg, egy szuper-földelt, leragadt állapotból kellett elindulnom egy könnyedebb, áramlóbb, nyitottabb, emelkedettebb minőség felé. Számomra a JIAIDO személyiség- és tudatosságfejlesztő képzés volt az a fordulópont, ahol kiderült, a hegycsúcs mindig ellenállhatatlan kihívásként fog fölém tornyosulni, akkor is ha elfáradok, ha ráunok, akkor is, ha visszafordulnék. De ma már nem küzdelmes ez a kirándulás. Sokkal inkább örömteli, játékos, mégis kiegyensúlyozott. A haladással együtt pedig az életem is egyre örömtelibbé, egyre kiegyensúlyozottabbá válik. Lassú a folyamat, de nyilvánvaló.

Karafiáth Balázs: Rajtad is látszik a változás - le se tagadhatnád.:)

Szeszlér Vera: Olyan szép látni magunk körül a változást! Annyian vagyunk úton, hogy még azok is útitársakká válnak, akik nem tartják magukat utazónak. És ma már nem is látom ezt különbségnek. Olyan találkozásokat kapok ajándékba, régi és új barátaimmal, ismerősökkel és ismeretlenekkel, híresekkel és csendesekkel, ahol újra és újra valamiféle közös boldogulást (= egyre boldogabbá válást) tapasztalok. Mára a keresés - és a találás! - részünkké vált, méghozzá publikus, közös részünkké, mintha az emberi lét egy új (régi) aspektusára nyílt volna közös rálátásunk. A kíváncsiságunk pedig, a motivációnk még mélyebbre nézni és még konkrétabb eredményeket és valódi szépséget bányászni a mélyből - szerencsére csillapíthatatlan.

Köszönöm, 2016! :)

A Fortune szerint a Ustream összesen 150 millió dollárt ért meg az IBM-nek. A megközelítőleg 40 milliárdos összeg impozáns - de mindjárt más megvilágításba kerül, ha tudjuk, a cég hat évvel ezelőtt érhetett ennyit. 

A Fortune forrásai szerint 130 millió dollárért vette meg az IBM a magyar-amerikai startupot, a Ustream-et. A cég nem közölt adatot, de a Fortune szerint a summa egészen 150 millióig emelkedhet, ez attól is függ, hogy a mostani menedzsment milyen formában marad az IBM-be beolvadó cég része. Akárhogy is nézzük, feltételezve, hogy a Fortune információi helyesek, ez rengeteg pénz, mégsem tűnik soknak, főleg nem a Ustream-ért. 

SOK PÉNZ, DE NEM EBBEN A KLUBBAN 
Nagy az öröm az élővideó-szolgáltatást nyújtó Ustreamnél, hosszú hónapok óta folytak a tárgyalások a felvásárlásról. Tavaly májusban készítettünk címlapinterjút Fehér Gyulával (itt lehet elolvasni az egészet), a cég magyar társalapítójával és CTO-jával, aki akkor sokat sejtetően mondta a fotózás után, megviseli a sok utazás mostanában. Akkor még csak annyit közölhetett, folynak a tárgyalások egy újabb befektetési körről, aztán jöhet az exit. A felek egyelőre nem nyilatkoznak arról, hogyan alakultak a tárgyalások, de már akkor többen arra gondoltak cégen belül is, lehet, hogy felvásárlás lesz ennek a vége. A Ustreamet 2007-ben alapították, 60 millió dollárnyi befektetés volt a cégben, és nagyon rég nem vontak be újabb befektetőt – ezek mind arra utaló jelek voltak már tavaly is, hogy nem elképzelhetetlen, hogy befektetés helyett a cég eladása is opció lehet.

A közel 60 millió dolláros befektetés mellett nem tűnik soknak a 130 milliós vétalár. Pláne, ha megnézzük, mennyiért kelt el a Ustream egyik versenytársa 2014-ben, a Twitch. A céget az Amazon vásárolta fel, a hírek szerint 1 milliárd dollárért. A Twitch hasonló szolgáltatással kezdte 2011-ben, mint a Ustream, de ők az online játékpiacot lőtték be célként, ami hatalmas piac. Sőt, a cég elődje az a Justin.tv volt, ami a Ustreammel együtt indult 2007-ben. A Twitch 35 millió dollárt vont be, és 45 millió felhasználója volt, amikor a felvásárolták. Ez volt a második legnagyobb felvásárlás a szektorban, videós startupért addig a Google fizette a legtöbbet, 1,65 milliárd dollárt a Youtube-ért 2006-ban. (Az sem mellékes, hogy a Youtube 1 év után kelt el, a Twitch pedig három, a Ustream idén lesz kilenc éves.)

A Variety épp másfél éve boncolgatta, épp a Twitch-üzlet kapcsán, hogy a Ustream lehet a következő 1 milliárdos bevásárlás célpontja. A Ustream közben fokozatosan stratégiát váltott, a céges ügyfelek kiszolgálására törekedett. Ahogy tavaly májusban is írtuk: összekötni stabil videókapcsolattal az amerikai cégek irodáit lehet, hogy nem annyira szexi, mint amikor Obama vagy a a Dalai Láma ustreamel, de jól fizetett. Fehér Gyula ezzel is magyarázta, miért vártak az újabb körös tőkebevonással, mint mondta, az új üzleti modell beérett, volt elég bevételük, korábban pedig elegendő volt a befektetők pénze. A Ustream céges referencialistája lenyűgöző: Facebook, Sony, Linkedin, Discovery, hogy csak pár nevet említsünk.




A Ustream értékét alapítása után 3 évvel tartották 150 millió dollárra, a japán telkoóriás, a Softbank szállt be ilyen értékelés mellett a cégbe. Ez is arra utal, hogy kiszivárgott ár nem magas.

Persze egyelőre keveset tudunk az üzlet részleteiről. Az árat pedig sok minden befolyásolhatja, például az, hogy ki maradt, mint potenciális felvásárló. A lehetséges jelöltek közül a Facebook már teszteli az élővideós megoldásokat az amerikai piacon (és korábban 1 milliárd dollárért felvásárolta az Instagramot is), míg a Google a Youtube-bal nyújt hasonló szolgáltatást, az Amazon pedig behúzta a Twitchet (a Twitter pedig a Vine videós megoldására szavazott).

A Ustream többségi részére volt már érdeklődő korábban, az ázsiai piacon erős Softbank, mely 2010-ben 20 millió dollárért szerezte meg a cég 13,7%-át, és további 55 millióért később szívesen vitte volna a cég többségét is. A tulajdonosok ezt akkor elvetették.

MÉG MINDIG NAGYON MOZOG A PIAC 
Az élő videó talán már kevésbé erős varázsszó az amerikai befektetők körében, de még mindig nagyon fiatal piacról beszélünk (a Youtube is alig múlt 10 éves). Az biztos, hogy a videós megoldások egyre fontosabbak, sőt, a felnövekvő generációknak ma már természetes közege és igénye, hogy videóval kommunikáljanak. Bizonyítja ezt a számtalan sikeres videós startup: Flipagram, Vine, Coub vagy a magyar Clipdis, de az Instagram is fejlesztett videós megoldást. Az azonnali videós közlés egyik eszköze az élő közvetítés, a másik pedig a gyorsan, szinte magától értetődően szerkeszthető videós tartalom (Vine, Flipagram). A mobiltelefonos kommunikáció egyre nagyobb szelete lehet a jövőben videós megoldás.

Miközben az amerikai tinik egyre szívesebben használják ezeket a videós mobilappokat,  addig cégek csak most kezdik felfedezni a videóban rejlő lehetőségeket. Ez főleg a keleti és nyugati parton is irodával rendelkező, vagy európai bázist is fenntartó amerikai cégeknek lehet jó megoldás a hatékony kommunikációra és munkaszervezésre (ezt mutatja az is, hogy a Ustream is egyre nagyobb céges ügyfeleket tudott behúzni). Viszont nyilvánvaló, hogy ez egy kisebb piac, mint mondjuk az online videójátékok vagy a szórakoztatóipar, amihez több versenyző is lecsatlakozott erről a piacról az elmúlt években. 

A piac még mindig nagyon mozog, hát még pár éve, amikor még kevesebb kapaszkodója volt a nagyobb cégeknek, mennyi az a pénz, ami nem drága egy élővideó-szolgáltató cégért? Lehet, hogy éppenséggel a Twitch volt túlárazva, de az is lehet, hogy volt egy piaci momentum, amit a Twitch ügyesebben használt ki (már ha a sikert a felvásárlási árban mérjük).

ODA JUTOTTAK, AMIRŐL NEM IS ÁLMODTAK 
Az IBM most azt mondja, a felhőalapú videószolgáltatásaikkal (ennek szerves része lesz mostantól a Ustream) egy 105 milliárd dolláros piacot céloznak meg. Ez olyan nagyságrend, amit a Ustream egy magában egy újabb befektetővel sem tudott volna elérni. És még egyszer: nem ismerjük a megállapodás részleteit. De ismerve a Ustream rendszerének felépítését (kiváló és stabil platform, amire rengeteg új megoldást lehet fejleszteni), könnyen lehet, hogy az IBM-nek nem a cég, hanem a platform ért meg ennyit (ez meg még inkább dicsérné a budapesti fejlesztőcsapat munkáját!). 

Az tehát biztos, hogy technológiailag a Ustream az egyik legerősebb versenyző volt eddig ezen a piacon. És az is, hogy nagyon szépen fog illeszkedni az IBM új felhőalapú videós csomagjába, a két cég eddig is szorosan együttműködött. Ez az együttműködés lehet a legnagyobb profit mindkét fél számára. "Mindinkább ez válik a legkedveltebb kommunikációs formává, nem csak szórakoztatásban, hanem az üzleti életben is. Felépítettünk egy könnyen használható videóplatformot, ami hihetetlenül jól skálázható, biztonságos és erőteljes - ezek azok a minőségi szempontok, amik miatt ideálisan kiegészíthetjük az IBM portfólióját" - mondta a felvásárlás kapcsán Brad Hunstable, a cég amerikai társalapítója, CEO-ja. 

A cégnél dolgozók többségének az IBM jelenti "az első számítógépet", nagy részük kódolt az első IBM gépeken, emlékszik az első windows-os modellekre. El sem tudom képzelni, milyen érzés lehet nekik most az, hogy az IBM vásárolta fel a terméket, aminek az alapjait ők építették fel a semmiből.

A Ustream felvásárlás egyértelmű sikersztori, óriási eredmény a magyar üzleti életben, de azt is mutatja, hogy a magyar cégeknek szoros versenyben kell helyt állniuk a globális piacon, és egy-egy döntésnek akár több száz millió dolláros ára is lehet.

Az IBM 37,5 milliárd forintért megvásárolta a részben magyar alapítású Ustreamet, robbant tegnap a hír. A nagy magyar startupok közül az NNG és a LogMeIn után így egy újabb cég hajtott végre sikeres exitet. Fehér Gyula a magyar alapító - aki mindig két lábbal a földön a jár és szerénységéért sokan elismerik -  megcsinálta.  Sorban áll: a Prezi. 

Tavaly májusban Rubik Ernővel közös címlapon mutattuk Fehér Gyulát és cégét. Ez az ő hete (mit hete, hónapja, éve), kattintsatok és olvassátok el tavalyi cikkünket a Ustreamről.